O desenvolvimento presencial de lideranças pode fazer sentido quando a aprendizagem depende de prática, conversa difícil e observação de comportamentos, mas não deve ser tratado como solução universal. Para empresas brasileiras, a decisão mais consistente é combinar objetivo, acessibilidade, contexto da equipe e aplicação posterior, em vez de presumir que estar na mesma sala garante resultados.

Por que desenvolver liderança presencialmente

Encontros presenciais podem ser úteis quando o objetivo exige interação ao vivo, prática acompanhada ou construção de confiança entre participantes. Isso não prova que o formato seja superior em qualquer situação: a escolha precisa partir da competência que a organização quer desenvolver.

O artigo de referência apresenta o tema da aposta da Nestlé em desenvolvimento de liderança presencial e identifica Markus Graf como líder global de talentos da companhia. O título, por si só, não permite atribuir à empresa uma justificativa específica, medir resultados ou concluir que essa abordagem seja adequada a toda organização.

A leitura aqui é que a presença física pode ajudar a criar condições para atividades que perdem parte de sua dinâmica em formatos individuais ou assíncronos: simulações de conversas, exercícios de escuta e discussão de dilemas. Ainda assim, a qualidade depende de facilitação, segurança para discordar e ligação com desafios reais do trabalho; uma sala cheia não produz aprendizagem automaticamente.

Também há um componente social. Lideranças influenciam distribuição de oportunidades, avaliação de desempenho e experiência cotidiana das equipes. Por isso, desenvolver gestores não é apenas uma iniciativa de carreira: é uma forma de examinar como decisões de gestão afetam pessoas, inclusão e ambiente de trabalho.

Como escolher o formato: matriz PACTO

Uma decisão bem fundamentada compara a necessidade de aprendizagem com as condições concretas de participação. A matriz PACTO, proposta nesta análise, ajuda RH e lideranças a fazer essa avaliação antes de contratar um programa ou reservar dias presenciais.

Critério	Pergunta de decisão	Sinal favorável ao presencial
Propósito	Qual comportamento deve mudar?	A competência exige treino interativo ou feedback imediato.
Aprendizagem	Que atividade ensina melhor esse comportamento?	Simulação, observação ou prática em grupo é central.
Contexto	Quem participa e quais barreiras existem?	Deslocamento e horário são viáveis e não excluem grupos.
Transferência	Como o aprendizado chegará ao trabalho?	Há prática posterior, apoio da chefia e acompanhamento.
Oportunidade	Quem terá acesso ao desenvolvimento?	Critérios de seleção são claros e as condições são equitativas.

PACTO não é uma escala científica nem substitui avaliação de resultados; é um roteiro para explicitar escolhas. Se a atividade exige reflexão individual ou conteúdo conceitual, um módulo digital pode ser mais conveniente. Se o desafio é praticar uma conversa de desempenho, um encontro facilitado pode acrescentar valor, desde que haja espaço seguro e devolutiva útil.

O desenho também deve considerar custo de oportunidade. Retirar pessoas da operação pode afetar equipes e clientes, e viagens podem pesar mais para quem está em localidades distantes, tem responsabilidades de cuidado ou necessita de adaptações. No Brasil, a CLT, a LGPD e as políticas internas pertinentes continuam relevantes nas relações de trabalho e no tratamento de dados usados em avaliações ou atividades de desenvolvimento; o formato presencial não elimina essas responsabilidades.

O que muda na prática

Para trabalhadores e empregadores, o valor do programa aparece menos no local da aula e mais na oportunidade de praticar, receber retorno e aplicar o aprendizado. A implementação deve transformar essa ideia em ações observáveis.

Para quem busca trabalho

Em processos seletivos, candidatos podem perguntar como a empresa prepara novas lideranças e como o desenvolvimento se conecta a oportunidades internas. Uma resposta concreta descreve competências trabalhadas, critérios de acesso e formas de aplicação, não apenas a existência de treinamentos.

Quem deseja assumir uma função de gestão pode reunir exemplos de situações em que ouviu pessoas, deu orientação ou conduziu uma decisão coletiva. Não é necessário apresentar esses episódios como experiência formal de liderança: o importante é explicar o contexto, a própria contribuição e o que aprendeu.

Para RH e lideranças

Antes de escolher o formato, definam o comportamento-alvo, os participantes, as barreiras de acesso e o apoio que gestores receberão depois da atividade. Registrem critérios de seleção e evitem que a participação dependa apenas de proximidade com quem decide.

Cenário hipotético: uma empresa percebe que gestores recém-promovidos evitam conversas de alinhamento. RH pode oferecer uma oficina presencial de simulação, seguida por materiais digitais e conversas de acompanhamento. O desenho só se justifica se os gestores tiverem tempo para praticar no trabalho e se a empresa avaliar, com critérios previamente definidos, se as conversas se tornaram mais claras e respeitosas.

Esse exemplo não demonstra que o presencial causará melhora. Ele mostra como separar atividade e resultado: realizar a oficina é uma entrega; aplicar uma habilidade no cotidiano é o objetivo. A avaliação deve proteger a confidencialidade e evitar transformar exercícios de aprendizagem em vigilância individual.

Limites desta análise

O material de referência disponível para esta análise é o título e a identificação do artigo, não seus argumentos detalhados, métodos ou resultados. Portanto, este texto não afirma quais razões Markus Graf apresentou, nem que a Nestlé tenha comprovado a superioridade do treinamento presencial; as recomendações são uma análise editorial aplicável ao contexto brasileiro.

Principais perguntas respondidas

O treinamento presencial de liderança é melhor que o digital?

Não necessariamente. O presencial pode favorecer prática e interação, enquanto o digital pode facilitar acesso e flexibilidade; a escolha depende do objetivo e das condições de participação.

Quando uma empresa deve reunir gestores presencialmente?

Quando a atividade requer prática acompanhada, troca estruturada ou feedback ao vivo e a organização consegue garantir acesso viável. A reunião deve estar ligada a uma necessidade identificável do trabalho.

Como avaliar se um programa de liderança funcionou?

Defina antes quais comportamentos pretende desenvolver e como observar sua aplicação no trabalho. Presença, conclusão ou satisfação dos participantes, isoladamente, não demonstram transferência da aprendizagem.

O que RH deve considerar para incluir equipes de diferentes regiões?

Considere deslocamento, horários, acessibilidade, responsabilidades de cuidado e critérios transparentes de participação. Alternativas híbridas ou digitais podem reduzir barreiras, embora não substituam toda atividade prática.

O artigo afirma que a Nestlé provou a eficácia do presencial?

Não é possível concluir isso a partir das informações disponíveis aqui. O título informa que o tema é a aposta da empresa no desenvolvimento presencial, mas não permite verificar evidências ou resultados.

Fonte

Artigo de referência: Nestlé’s Global Head of Talent, Markus Graf, on why the company is backing in-person leadership development, por HR Grapevine.

Artigo Original: Nestlé’s Global Head of Talent, Markus Graf, on why the company is backing in-person leadership development